刘石祯 四位一体创新模式走可持续发展之路

      鲁泰纺织是一家拥有棉花育种、棉花种植、完整纺织服装生产的企业。拥有1万公顷棉花种植基地，年产丝织面料1.9亿米，产品80%销往美国、欧盟、日本等30个国家和地区。是全球目前最具规模的高档丝织面料生产商和国际一线品牌衬衣供应商。
      鲁泰采用天然可再生的纺织原料，拥有自己的长绒棉基地、农科院生物研究所，并学习美国、以色列等国的先进种植经验，使用滴管装置、精量播种、生物防治虫害等技术，收到良好的示范效果。除此之外，鲁泰还使用来自美国、埃及、澳洲等世界各地的优质长绒棉，与奥地利兰精公司、日本旭化成集团等积极合作，推广应用天丝、宾霸等再生纤维素、纤维原料，自主开发高档棉宾霸和棉天丝等丝织面料。
      鲁泰坚持使用安全健康的助剂、染化剂，注重与国际知名供应商合作，积极采用高效、节能、短流程、低温等先进生产工艺，并开发使用优质的环保染化料和助剂，从源头上实现对人身及环境的保护，不但达到了一些特定的品质指标，还实现清洁生产、节能减排的要求。
      鲁泰积极推行新装备、实施新工艺、研发新技术。在生产经营过程中，不断开发应用新技术、新工艺和新装备。鲁泰在国内率先提出并研究成功半缸染色技术，这一技术改变了经轴全浸染法。同时，鲁泰实施推广色碱回收、PVA回用、污泥减量、能源梯级利用。鲁泰先后投资近2亿元，采用德国和法国的先进技术，6次对污水处理系统进行配套改造、扩建和整修。建成4个污水站，5套污水处理装备，1个污水处理厂。目前，污水处理能力达8万吨。鲁泰污水处理方面走在行业的前面，符合国家及行业的发展规划，促进了自身可持续发展。
      鲁泰倡导开发绿色健康的纺织服装产品。坚持走低碳之路，引导健康发展生产方式。十几年来逐渐形成以企业为主体，以战略客户为导向，以重点供应商为资源，以科学院所与高校为支撑的四位一体创新模式，率先在行业内建立企业纺织服装研究院，以此为依托，培养创新型人才，研发先进技术和开发领先产品，先后开发170多项专利技术、100多个新产品。面料实现“从易烫到免烫”，从“三防”到“三自然”，从“有缝”到“无缝”的变革，真正实现了生态环保和节能减排的需要。
      潘雪平  智能制造将引领纺机的未来

      江苏金昇集团现已成为一个真正的跨国公司，公司业务版块多元化，主要制造高端机械。埃马克是其中一个重要板块，金昇卓郎是另一个重要板块，主要在短纤维机械设备方面提供领先的解决方案。
      纺织行业产业链非常长，从短纤维工艺，到长纤维工艺，有很多步骤，卓郎主要进行短纤维工艺生产，在后处理方面也有一些相关设备。长纤维工艺生产方面主要是在倍捻机生产上，也为长纤维工艺流程的不同部分提供一些零件。
      要预测纺机行业未来的发展趋势就必须明确纺织行业要面临怎样的挑战。我们认为有三方面：一是劳动力方面的挑战。纺织业用工量较大，在中国有三四千万人从事纺织工作。过去5年里，中国劳动力成本上升非常迅速，且现在还存在着劳动力短缺的现象。可现实的情况是很多人不愿在纺织厂工作，这对纺织业不能不说是一个严峻挑战，如何减少这种用工的密集度？过去1000锭需要80～100个工人，现在30～50个人就够了。在卓郎，我们的设备解决方案可以让10个人操作1万锭的机械设备，用工量减少这个趋势将会继续。
      二是资源方面的挑战。纺织生产会消耗很多资源，棉花、油、土地等。从单位土地面积这一角度来说，目前我们的效率并不高，这也是一个挑战。
      三是时尚和个性化需求的挑战。现在时尚变化非常快，每年、每季度都在发生变化，灵活性对于一个纺织工厂来说非常重要。
      面对以上挑战，该如何应对？首先应该持续降低能耗；其次要让客户利益最大化，只有客户挣钱我们才会有利润；最后是实现用户友好型。
      基于此，未来我们的发展方向是什么？归纳起来，我认为首先是总体的效率。如环锭纺，原来产品是180锭，客户现在要5000锭，速度会越来越快，我们希望尽量减少原材料的浪费，实现生产效率最大化。其次，能够最大限度实现自动化。最后是健全信息系统，使整个生产流程灵活。目前卓郎有工厂运行中心，可以检测每个设备的操作，对搜集的数据进行加工和处理，通过整个模块和智能系统的连接，形成网络，再经过强大计算机系统实现反馈，从而提升灵活性。
      盖里·贝尔  突出可持续为社会带来积极影响

      加拿大杰丹运动服饰1984年生产第一件T恤之后，通过不断的努力，成为从T恤到袜子全方面的生产商，去年产量达到10亿件，工厂面积超过1万平方米。企业很早就采用先进科技，投入5亿美元在新工厂和设备上，最近又投入3亿美元在美国建纺纱厂。目前产品在30多个国家售卖，其中在美国占有很大市场份额。
      近些年不少品牌零售商迅速扩张，进入新的市场，他们为了应对当地快时尚消费者的需求，在不同区域布局供应链，有些甚至具有重复性。而我们倡导发展可持续性，并对生命周期进行评估。生命周期管理就是把同样一个理念应用到每个决策过程和每一个业务过程中，优化效率，省钱的同时提高利润。
      如何运用全生命周期来管理？举例说明，我们在洪都拉斯建一个生物表面污水处理厂，生物表面污水处理系统可把每一滴废水都使用太阳细菌和重力进行30天回收。洪都拉斯的电价很高，但这个系统不费电。重力把水在系统内用细菌处理后可以直接流入河流。且在2010年我们使用了生物质蒸汽发电机。如今这个蒸汽发电机可100%发电。在2011年我们启动了温室气体减排目标， 2013年达到了32%的减排目标，现在我们又设立了更高的目标。
      另外，员工也是公司非常重要的一部分。我们在很多地区都成为当地劳动力愿意为之工作的雇主。我们希望聘用更好的人，更好地留住这些人才，这意味着能够带来更好的社会影响。
      公司产品100%都有标志认证，这个目标很少一体化公司能够实现，我相信我们的产品对于客户来说非常重要。
      我们行业环境面临很多挑战，我们首先要看大局，要关注大趋势，不要只见树木不见森林，同时要关注小细节，因为小细节会带来很多节省成本的空间。
      在现在的供应链中，我们强调合作，通过可持续的一些做法，实现最终目标，从而为社会带来真正的积极作用。
      大卫·安顿森 可持续行动全面贯穿所有业务流程

      H＆M是最大的时装零售商之一，以最好价格提供时尚，现在有3200多家门店，位于不同的国家和地区。H＆M共有116000员工。2013年H＆M销售达到150亿瑞典克朗，利润是170亿瑞典克朗，约140亿元。
      对H＆M来说，可持续行动全面贯穿所有的业务流程。我们认为供应链第一部分首先要从设计图开始，服装必须是可持续的，要有好的质量，要符合时尚。从原材料来说，我们所使用的材料，11%是有机再生，或者是其他可持续使用的面料。不仅如此，我们的目标是到2020年只使用可持续棉花，可持续棉花不用那么多杀虫剂、化肥和水。2013年，H＆M被认证为最大的棉花采购者，这点我们引以为傲。
      H＆M对面料加工和成衣生产有非常全面的审核项目，对所有成衣供应商一年要进行4次审核，去年H＆M在中国进行了1346次审核。这主要是确保H＆M在这个业务中贯彻可持续性，这些审核结果会成为绩效指标，对于那些表现好的合作方提供奖励。2009年，H＆M扩展了业务行为守则审核，对20%的纺织厂进行了审核，计划到2015年能够对所使用的50%的纺织厂进行审核，H＆M也希望把二级供应商纳入到供应商关系管理战略中。除了合规外，H＆M还做了更多工作，同外部利益相关方进行很多行动项目，充分利用外部的能力和技术。
      H＆M对于供应商根据污染地图来检索他们的表现，去看所有的那些违规排污企业，如果被发现存在问题，需要提交改正方案，要求有后续跟进行动，加入到审核当中。同时H＆M认为供应链的透明度非常重要，对促进变化来说，H＆M把供应商的工厂，完全在网上公开。
      H＆M和运输供应商，以及门店一起来开展工作，希望能够在所有的方面减量化、资源化。像旧衣回收就是其中的一项工作。中国是一个很重要的销售市场，自2013年这个项目推出以来，H＆M搜集了几百吨的衣服，这些衣服有的进入了一些二手店，还有的用到资源再生利用当中，2014年有5个牛仔产品用到了再生纤维方面。
      金建杭  传统行业如何实现“天下没有难做的生意”

      2008年中国零售发生什么事情？有三个一：那一年有1亿中国消费者开始网上购物；那一年中国整个网上零售仅淘宝的交易额就突破了1000亿元；那一年整个网上零售总额占中国整个消费品零售总额的比例超过1%。2008年并不远，但再看去年，整个中国网上零售总额已超过1.8万亿元，在整个社会消费品比例已经接近8%。短短几年间发生了很大变化。这其中有纺织服装业作出的贡献。行业类别里，服装排名第一。去年整个网上零售交易额接近4300亿元。占整个网购的交易比例接近1/4，这个交易额也相当于所有的服装线上、线下加起来总额的1/5。
      有一家叫茵曼的企业，从50%的外贸代加工，转到100%的网上交易。从外贸代加工转到网上零售时，几乎所有管理层都反对。在亏损3年后却赢利了，去年全年，集团网上电子商务交易额超过11亿元，这是只有在电子商务时代才会发生的传奇。
      对网上服装来说，茵曼为什么能成功，其实这种转型关键体现在思维方式上。从消费段来看，第一个消费群体叫数字土著，大概在上个世纪90年代出生，他们从出生接触外部世界时，就很习惯于电脑，他们有主张，愿意尝试个性化的消费。
      第二个消费群体叫网购原生态族，大概2003年出生，他们还在妈妈肚子里时，就已经用网络的产品，等到他们将来成长时，与网购没有任何间隔。
      第三个消费群体叫低头族，大概从2007年开始，习惯在网上智能收集。可能未来的消费者，在进一家服装店时，看到一件商品不会现场下单，而是在手机上下单，并且在手机上支付。现在有很多企业进行了变革，在一条流水线上每一件衣服都是不一样。
      像茵曼这样的企业现在仍保持200%的速度增长，他们成功的重要原因是优化自己的供应链，成功的经验是比一般传统服装企业更懂电子商务，但又比纯电子商务的企业更懂供应链。成功扩大自己的规模，柔性化生产，这成为如今考验服装生产企业的生产能力，以及对供应链管理的重要指标。希望更多服装企业，能看到对自己生产以及供应链管理的这种挑战，更积极地适应，盯住远方一定会成功。